数字化转型的真相，究竟是什么？
十四五规划的出台，对于数字中国建设和数字化转型来说，是一个加速的作用。
但基于云计算、大数据、物联网、人工智能和区块链等数字化技术的数字化转型，究竟要怎么做？这是摆在很多企业一把手面前的难题。
说了半天的数字化转型，真实情况是什么？数字化转型究竟要怎么做
前不久，Gartner研究副总裁陈勇与Gartner高级研究总监季新苏分享了对十四五期间，加速数字化转型的观点。
数字化转型，人尽皆知？
可以说“数字化转型”是当前市场上最炙手可热的词汇，但企业领导者真的知道如何进行数字化转型么？
陈勇发现，企业在“数字化转型”方面的最大困惑，就是到底转什么？
例如，上海市政府现在非常重视数字化转型，并且把数字化转型作为考核企业一把手的指标，但把“数字化转型”作为考核标准，这让很多企业一把手都很迷茫，不知道怎么转以及向哪些方向转。
怎么办？国资委前段时间下发了一个《关于深化国有企业数字化转型通知》，在《通知》里提出了四个方向，陈通总结为“3+1”，一共4个方向。
前面的“3”是企业自身的数字化转型，最后的“1”涉及到生态体系，也就是企业要与合作伙伴以及整个生态圈里的其它企业一起进行数字化转型。
前面的“3”与企业三种竞争优势相匹配，也就是传统的企业差异化竞争策略：产品领先、运营卓越和客户亲密。通过数字化手段，可以让这三种竞争优势得到更大发挥。
例如，在产品方面，可以在跑鞋中加入芯片而成为数字化产品，通过芯片采集跑步数据并传到手机上，就可以分析跑步的情况以及更好的规划跑步。
在运营方面，可以通过数字化手段，让快递公司业务翻番，但人员几乎没有或只有少量增长。在客户方面，通过数字化手段把正确的产品在正确的时间以合适的价格发送给客户并成为回头客，这就需要数据分析。
除了上述三大方向外，未来的企业竞争并不是企业与企业的竞争，而是生态体系与生态体系的竞争。陈勇表示，企业自身数字化做的好，并不代表就能够打败竞争对手。
比如现在热门的外卖竞争就是生态圈的竞争，快递和商家等等都包括在内，APP再漂亮也没用，关键在于吸引更多优质商家到生态圈。
算不出投资回报率
数字化转型，总体来说就是创新，而如何计算创新的投资回报率呢？基本上就是无法计算。原先企业财务关心的是“能不能控制IT成本”，这可能是财务最关心的事情。接下来的数字化转型，会关心投资之后的产出、产出能否量化以及能否可见，还有数字化转型项目何时结束，结束后要进行项目的审计、验收、最终核算等。
陈勇表示，企业在进行数字化项目的时候，经常会出现的情况是——可能算不出投资回报率，因为在进行的是探索、尝试和创新性工作，所以无法计算回报。例如，微信小程序推出第一天，就可以在网上看到航空公司基于小程序售卖飞机票，那么该航空公司能否计算投资回报率？陈勇强调，这样的投资回报率其实无法计算，而只是基于一个信念，也就是说“相信小程序是未来，所以愿意在这方面进行投资”，那么就需要一个合适的财务机制，鼓励创新。如果数字化立项都必须要计算“投资回报率”，CFO才能签字同意，那很多数字化都无法进行。
怎么办？乱投资是对资源的浪费。因此，就要建立一个财务管理机制，让企业建立创新的制度和章程，在章程中规定创新资金的来源，这是财务支持数字化创新的一个方面。
数字化项目没有终点
很多企业的财务都会说：项目结束了，要进行项目结算。但是在数字化创新阶段，就会发现项目永远结束不了。外部世界变化太快，当企业开发出一个APP后，可能上线第二天就要修改，第三天还要修改，要一直不停的修改下去，这就是敏捷开发与迭代创新。
例如手机APP图标上经常会出现“红点”，为什么会出现“红点”？这是提醒用户要升级了。而不断的升级，就说明项目无法结束。道理很简单，如果项目结束了，那就无法继续升级。这种数字化项目“快速迭代”的机制，无法适用传统财务考核项目的方式，因为项目结束不了的话，怎么样结算这个项目呢？陈勇表示，对于CFO来说，就要考虑用新的方式支撑这种类型的项目，这也是对CFO的一个新挑战。
陈勇建议企业CEO、CFO、CIO坐在一起讨论数字化时代面临的种种问题，采取新的财务机制和实践，以确保数字化创新不被旧的规章制度束缚，从而能够释放出新的创新机会。
国企是创新者还是使用者
国有企业需要保障国有企业资产不流失，那么如何在对国有企业资产进行保值增值的同时为创新提供空间？季新苏则表示，这就需要建立类似VC风险投资按阶段投资的创新机制，CIO也要推动CEO/CFO建立相应的创新机制，而不能以“项目成功”为衡量项目的结果，否则企业的创新将得到较大损耗。
现在看到很多大型国企为了保民生或者控风险，很难做到对创新的大规模投入或者制度化的投入。季新苏认为，这就需要依赖于市场化创新，并慢慢建立一个生态伙伴体系，让国企在市场创新初见规模的时候，成为创新的使用者、拥抱创新成果，这个体系才是有效的。
如何避免市场上的“扎堆上马”式创新？从美国金融发展史来看，任何一种创新的发展都是从无序到有序的过程。中国以前的“扎堆上马”式无序创新属于正常情况，而如何从无序逐渐过渡到有序，就需要有牵引地对投资方向和结果进行梳理，从整体引导鼓励和激励，控制风险并且鼓励结果。
云降低了IT费用
云计算特别是公有云以按使用量计费的方式著称，按道理来说应该为企业带来IT成本的降低，但实际情况呢？
季新苏表示，云计算和公有云的引入，让企业整体投入特别是IT投入，从原来重资产型转变成重费用型。这对IT是很大的挑战，对于CIO、CFO来说也是很大的挑战。简单理解，原来的IT预算80%是资产类，例如买服务器硬件等，现在转变为按需消费的模式，如何改变？改变的驱动点在哪里？
而在从重资产向重费用转型过程中，挑战还在于相当一段时间内，企业的资产类预算将提升，因为有机器要淘汰而又不可能把所有应用一下子都转到“云”上，同时“云”的费用也在提升，这就出现了“双提升”的情况。在“双提升”的情况下，有可能是3-5年的过渡期，如何调整？季新苏表示，很多“上云”的企业其实都遇到了类似的挑战，而如果未来3-5年公有云在中国成为主流之一的话，将是很大的挑战。
中台是什么？
近年来，“中台”在中国市场非常流行。但实际上，“中台”这个词汇只在中国市场出现，欧美市场并没有“中台”的提法，以至于很多人都不理解“中台”到底是什么？
季新苏表示，Gartner推荐Analytics PBC（可封装的业务能力），这种理念虽然与“中台”有类似之处，但又不完全一致。什么是Analytics PBC呢？简单理解，就是把分析能力作为可组合的能力，不同的分析能力被拆分成一个一个的“乐高积木”，再根据分析目的进行组合，这其实与“中台”很类似。
“中台”，顾名思义就是在前台和后台之间的系统，前台有应用、后台有数据，当应用要访问数据时，理论上就需要“中台”或者中间系统，否则前台无法直接访问后台，因此很多企业都设立了中台。那么，中间层是什么样呢？“打包和重复利用”，这就是“中台”的理念。
“三云”格局形成
谈到中外云计算市场，季新苏认为中国和国外市场在“云”采用和使用方面，存在3-5年的差距。中国企业更倾向以私有云建设为主，欧美企业则以公有云使用优先，而且欧美企业倾向的混合云概念是将公有云的能力通过机柜托管的方式部署在私有云中，而不是像国内市场混合云概念那样协同使用公有云和私有云。
当然，值“十四五”开端，越来越多的国内企业和机构感受到“公有云”是一个不可逆的发展过程。但是如何通过体制和机制的激励，真正利用好“公有云”资源，为社会做出更大的贡献，这是“十四五”期间需要考虑和促进的。
公有云是规模效应，国内公有云市场在未来3-5年或者发展到最后，不会出现“百花齐放，百家争鸣”的局面。类似美国市场，当前在公有云领域只有三家领导企业：AWS占40%左右、Azure占20%左右、谷歌不到10%，前三大企业的市场份额已经超过了70%。在美国市场的向头部汇聚规模效应，未来也会发生在中国公有云市场。
季新苏表示，阿里、腾讯、华为将会在未来中国公有云市场占据前三之地，其余都将向这三家聚拢，虽然其它云企业也将并存，但更多是协同过程，而前三将占据更多资源和机会。
SaaS要“井喷”？
为什么最近SaaS相对比较火？这是因为疫情，让钉钉、企业微信、视频会议等SaaS走上了风口。疫情让企业IT或者业务部门意识到需要拥抱SaaS，否则很难实现很好的在家办公体验。不过，发展SaaS并不像想像中那么容易。
SaaS是放之四海而皆准的云软件服务，不需要企业和机构自建服务器或制定标准，这为SaaS的广泛应用铺就了基础，但也是企业采用SaaS的挑战。季新苏表示，SaaS最大的挑战是改变企业使用IT系统的习惯。原来的企业IT系统，是业务提需求、IT部门相应建设，而SaaS则是由IT制定标准再给业务使用。因此，除非业务部门的成熟度比较高，知道有些流程不应该自建，而是要匹配社会上的最佳实践，否则如果业务成熟度相对不高的话，所有业务部门都要制定自己的标准，那么SaaS就很难成功。
季新苏表示，当前并没有观察到特别与业务相关的SaaS快速增长。例如在国外比较火的人力资源管理或者是报销SaaS，国内并没有相应观察到大规模的井喷式增长。从季新苏的角度来看，目前还很难判断在未来有哪些SaaS业务场景井喷，更多的是IT支持、SaaS补充。
随着IaaS的发展，PaaS也会有相应的发展。如果企业大规模上IaaS，也会自觉使用PaaS。而如果SaaS发展起来，相信能够提高企业的业务成熟度高，但季新苏认为这会比拥抱“云”更难。
疫情改变了商业模式？
疫情加快了数字化转型，但疫情到底有没有让企业的商业模式发生根本性改变呢？陈勇表示，其实并没有发现企业根本性的商业模式因为疫情而完全改变了。
陈勇介绍，Gartner询问了很多企业：疫情对商业模式产生了什么样的影响，并对影响程度打分，“没有影响”打1分，“标志性影响”打7分，结果没有企业打7分和6分，打5分的也很少，更多集中在4分到1分。可以说，疫情没有给一家企业带来颠覆性的商业模式改变。
不过，疫情可能让个别企业产生了彻底改变，例如从线下全部变线上，当然这只是个例。而对某些企业来说，主要商业模式没有改变，只是其中的某些元素发生了改变，比如生产企业的生产过程并没有因为疫情而改变，但是销售或市场营销可能因为疫情而改变了。
工业互联网改变了谁？
中国现在正在投入工业互联网，相对比较火的是对于类似新基建这样的投入，而对于行业来讲其实没有看到太多比较成功且具有普适性的场景。季新苏认为，未来各个行业的工业互联网之间，最佳实践差异将非常大，没有一个普适性的标准或场景。
当前来说，比较成功的工业互联网，都不是费用驱动或者成本优化驱动，而是以创新驱动。例如，一个大型主机厂要生产相对较高端的汽车零配件，而高端汽车零配件数量越来越多且体积越来越小，该主机厂原来管理零部件的方式是贴二维码，工人拿到零配件后确认是否该进行下一道工序以及如何进行，但随着零配件越来越小，很难用原来的方法覆盖所有场景，于是就用AI+高清摄像头+5G IoT的布局，也就是用高清摄像头确认零配件到了哪个工序，是否应该进行下面的工序，整个系统比传统方式的效率高了很多。这种方式对于产能的提升是显而易见的，由于利润率很高，所以投资回报率也很可观。也就是原来38分钟产一辆车，现在压缩到35分钟，整个投入产出效率非常可观，这是比较成功的工业互联网落地案例。
季新苏表示，但是对于冰箱厂或者白色家电等低利润产品，通过这种效率提升，很难产生有意义的结果。所以，现在看到工业互联网落地比较强劲的，都是高端制造业或者是创新用户体验的提升，而不是水厂或电厂。
百年未有的大机遇？
“十四五”时期面临着一个大的时代背景，这就是“百年未有”。那么，什么事情是一百年都没有发生过的？陈勇就个人而言，世界第二大经济体超过第一大经济体，这件事情在近一百年里确实没有发生过，但在一百年前却发生过。
当前，中国已经成为世界第二大经济体，而美国是当今世界第一大经济体。世界第二大经济体超过第一大经济体，这件事情在近一百年里确实没有过，但是一百年以前美国就超过英国成为世界第一大经济体。
用“百年未有大变局”联系“十四五”举措，就会有更深刻的理解。比如“双循环、继续加大改革开放、自主创新、建立现代化的工业体系和产品体系、从“高速发展”转变成“高质量、可持续的发展”等等，都是在这样一个大背景下提出的。
写在最后：
“十四五”是数字化和数字化转型大规模推广的阶段，企业需要洞察数字化和数字化转型的现象而看到本质，抓住企业或商业模式中本质性或根本性的层面，而不是为了数字化而数字化。当然，“十四五”遇到“百年未有之大变局”，企业必须要奋发向上，有所作为，数字化和数字化转型是信念，也是必将发生的新格局。