一锅熬好的老母鸡汤，85°最为合适——端上桌时不会太烫，暂时不吃也不会马上凉掉。
如果是在1000家餐厅中，24小时维持这个温度呢？
中国人多样又挑剔的口味，被视为中式快餐标准化扩张的困境，但与口味统一同样难的，是管理的统一。连锁餐厅从10家到100家，可以依靠管理者的经验和智慧，从100家到1000家，则离不开数字化技术的支持。
美团研究院发布了《中国餐饮商户数字化调研报告》显示，外卖是餐饮商户数字化主要形式，但其渗透率也仅为14%，而诸如订单分析、会员管理、线上装修、线上收银、线上进货等数字化服务的渗透率低于10%。
来自安徽的中式快餐连锁企业“老乡鸡”，在2019年确定了数字化战略，2020年加速全国布局，门店数量从800家增加到1000多家，平均每月新开店近20家店，累计服务消费者6亿人次，日均服务50万人次，2021年门店销售突破40亿。
在竞争激烈的餐饮行业，老乡鸡的“赚钱”能力不错，其曾公开过这样一组数据：12年时间跨过10亿元营收，2年时间跨过20亿元营收，从2011年到2019年，利润翻了33倍，销售收入翻了32倍，年均增速在40%左右。
这家以“土鸡汤”为特色的快餐品牌，走在了数字化变革的前列。据老乡鸡数字化增长中心负责人王伟介绍，老乡鸡现在的数字化能力，足以支撑一万家门店。
“数字化是核心战略，不是首席信息官、CIO、信息化部门的事情，是公司所有部门的责任。而且是集团高层信息与认知的革命。”老乡鸡董事长束从轩说。
2021年9月，老乡鸡启动上市进程，有望成为“中式快餐第一股”。老乡鸡的数字化实践，或许能给更多的餐饮企业提供参考意义。
01、先业务，后中台
老乡鸡的数字化转型可以概括为三个阶段。
第一个阶段，转型前的信息化基础建设。
作为连锁性品牌，老乡鸡早期的管理依靠不同区域和层级的人员管理权责划分：运营负责人、业务负责人、区域经理、店长，以及督导。随着门店数量的增加，管理成本和难度也在增加。
2016年，老乡鸡200多家门店，开始搭建信息化基础设施，由信息中心负责。
信息化建设针对老乡鸡的不同业务模块引进了不同的系统，起到了一定的管理辅助作用，却带来了两个问题：其一，系统零散且相互孤立，没有全局规划，数据无法做分析，更无法带来增长；其二，业务部门和信息中心相互推诿，业务听不懂，技术落不下，高层疲于协调业务与信息中心的关系。
第二个阶段，组织结构调整和中台建设。
2019年，老乡鸡确定数字化战略，同时启动组织结构调整，提出店长当老板。以前的结构是“正三角形”，最上面是董事会、总经办，中间是职能部门，最下面是终端门店，调整之后是“倒三角形”，最上面是终端门店，中间是五大中心和职能部门，后端是总经办和董事会。
同时引进第三方建设中台，这个过程也遇到了问题：标准化的中台与老乡鸡的基因不能完全适配。为此，老乡鸡将与互联网打交道最多的两个部门——O2O部、会员部，与信息中心整合，成立了数字化增长中心。
数字化增长中心的首要任务，是熟悉老乡鸡全业务、全部门，再搭建可复用可共享的中台。负责人CIO王伟是业务出身，他发现，中台建设的前提是业务在线化，只有将业务的流程和数据置于线上，才能进一步分析和提效。
因此，老乡鸡先建设了业务中台，将原有的多个孤立系统整合为21个，数据源源不断地产生，然后建设数据中台。
第三个阶段，组织数字化与店长数字化。
2020年疫情爆发，老乡鸡原本每月一次的店长大会不得不改为线上，钉钉解决了老乡鸡大规模实时线上会议的需求。
进一步地，老乡鸡将线下培训课程也搬至线上。以前一个店长上任至少要接受一周的培训，老乡鸡一个月只能开三期课程，而且无法解决培训结束之后、店长回到门店的实践效果与问题。老乡鸡依托钉钉做了“老乡鸡学堂”，根据店长的职级解锁相应的课程，实践中遇到问题可以随时回看。
对员工来说，菜品怎么做，卫生怎么搞，全员学一个视频，达到标准统一。
与此同时，老乡鸡依托钉钉做了统一门户，2万多名员工全员“上线”，通过组织权限分配到账号权限，员工可以在移动端登陆相应业务系统，同时，每个员工都可以看到自己每日的工作评分以及日结薪酬。
02、“让听得见炮声的人做决策”
在数字化转型过程中，老乡鸡董事长束从轩一再强调：“数字化如果不能用、不好用，那就没有任何价值。”
那么，对谁“好用”？任正非说：“让听得见炮声的人做决策”，在餐饮行业，听得见炮火的人，正是门店的店长和店员，让店长店员将钉钉等数字化工具用起来，并且觉得好用，可以辅助门店经营，数字化才能发挥真正的价值。
老乡鸡组织结构调整之后，门店被置于“倒三角形”最前端，职能部门和董事会被置于中后端，据王伟介绍，老乡鸡的内部提出：“前台要灵活，中台要大，后台要灵活”。
前台的灵活体现在一系列数字化赋能门店的举措上。
比如上文提到的训练在线，老乡鸡过去十几年的经验，沉淀为24本操作手册，内容涵盖经营门店所需要的方方面面，大到利润分析，小到原料摆放，店长需要停工一周，专门接受线下培训，当这些内容被做成了在线视频课程，极大地降低了培训成本。
再比如门店的值班日志，以前集团给门店每月发一本，由每日的值班经理填报。值班日志有60多项内容，手填需要2个小时，漏填忘填在所难免，督查人员如需检查也非常不便。老乡鸡将值班日志放在钉钉上，只需要简单的选择及拍照即可，填报时间缩短为半个小时，检查回溯也更加方便。
还有门店的盘存与报货，老乡鸡一个门店单品物料将近1000种，盘存一次需要两个小时，新店长没有报货经验的话，容易报太多或者太少。有了数字化系统，盘存可以减少到每月一次，报货时系统会根据近期销售数据给出建议值，与实际用量契合度能达到95%。
对店长来说，数字化更为关键的价值是，指导门店的经营。
据老乡鸡滨江店长张学建介绍，钉钉中有一个报表中心，包括餐厅利润表、费用表、预算表等。根据这些表格，店长可以直观看到一个月某项食材的成本，以及与标准成本之间的差值比例。
“比如鸡汤成本的标准值是5000元，店里这个月用了5500元，那就可以分析这个500元差异问题在哪儿。”张学建说，无论是食材报损、额外赠送等，都有记录可以查询。
数据分析能力下放，也节约了集团的人力。据王伟介绍，以前集团财务需要把报表统计之后再拆分到每个门店，1000个门店需要100多个财务人员，而现在30多个财务人员完全足够使用。
由门店发现的机会或推动的优化，通过数字化系统反馈更加敏捷，张学建深有体会。杭州店是2021年1月新开的店，张学建发现，杭州人不太喜欢安徽的偏辣口味，而喜欢东坡肉、腌笃鲜、白切鸡等偏甜菜品。
他通过钉钉任务中心发起需求，系统自动关联总部研发中心，中央厨房，和运营督查，生成新品研发任务。研发中心在杭州进行了为期15天的调研、研发、试菜，15天后，白切鸡和东坡肉都端上了滨江门店的餐桌。而这两道菜的受欢迎程度仅次于招牌肥西老母鸡汤，纷纷位列门店前五。
“通过钉钉，老乡鸡实现了高效的组织共振和店长数字化。”王伟说，“数字化的店长要有数字化的素养，会用数字化的工具，同时有数字化的认知，这些工具不是束缚他，而是解放了他的精力，让他聚焦服务好顾客。”
03、数字化没有终点
在餐饮行业，老乡鸡是一个比较特殊的存在。
门店、养殖、加工，都掌握在老乡鸡自己手中，所以说老乡鸡是餐饮业唯一一家同时涉足三产的企业。
从农户饲养到公司饲养，再到食用公司加工、半成品生产，再到餐饮总仓配送、餐厅报货、送货、生产，再进入销售，以及财务、合同、资金资产，整个产业链的贯通与提效，对老乡鸡的管理能力提出了极高的要求，因此其数字化实践更为深入。
据王伟介绍，在源头环节，老乡鸡也布局了智慧养殖，可以看到一个批次的鸡数量多少，消耗饲料多少，养殖年度计划完成多少；在食品加工环节，老乡鸡也实现了仓储物流数字化，物流平台WMS和TMS、订单OMS，结合供应商管理平台形成SCM协同平台；仓储物流与库存中心、生产中心数据打通，通过算法提高效率降低损耗。
王伟认为，数字化并不是把线下业务搬到线上的过程，而是从核心业务出发，变革组织，改变运营方式，并适时放弃一些长期业务流程。另一方面，数字化转型也不是直接购买一个产品或者方案，而是新的技术、新的流程和新工作方式的持续性的学习过程。
束从轩曾经总结了几个数字化要点：
数字化是核心战略，不是首席信息官、CIO、信息化部门的事情，是公司所有部门的责任，是集团高层信息与认知的革命。
数字化是迭代的过程，持续转型升级的过程，所以没有终点。
数字化的生长不是被规划出来的，是通过核心业务的驱动慢慢长出来的。
数字化转型升级，不是一个选择题，它是一个必答题，不管做与不做，这题必须做，不做会被未来淘汰。
数字化转型升级不是拼人多，而是贵在精兵强将。
数字化的价值一定是被用出来的，不是多么高大上，做的多酷，一定是用出来的，用的人越多价值越大。
数字化的建设，最开始不应该让业务改变，一定是数字化业务团队改变，这个团队必须认同企业价值观。
数字化建设一定跟年轻人在一起，要舍得投入。
曾经的安徽“养鸡大王”，如今的中式快餐龙头，18年时间，老乡鸡从初创创业公司的肥西开到合肥，又从安徽扩张至全国，2021年9月底，老乡鸡与券商签订上市辅导协议，正式冲刺主板IPO。束从轩曾经豪言，“目前老乡鸡已有部分门店年营业额已超过千万，预计2023年底在全国将扩展至近1500家门店，未来有望成为中式快餐的第一个百亿品牌”。
这碗“数字化”鸡汤，火候继续。