2021年，比亚迪旗下产品多次成功跻身BBA（宝马、奔驰、奥迪）盘踞的一线豪华阵营。
作为在高端新能源轿车市场的首次尝试，搭载刀片电池的比亚迪汉EV已经成为比亚迪最为畅销的车型之一。
以更接近实际交付量的上险量看，比亚迪“汉”力压奔驰E级、奥迪A6L，位列2021年11月上险量第二，比头名的宝马5系仅少了166台。
数据显示，比亚迪2021年全年销售汽车730093辆，同比暴增75.4%；新能源乘用车全年销量593745辆，同比暴增231.6%
比亚迪再度辉煌，与华为在智能手机市场杀出重围的方式如出一辙——自研核心（电池、电机、电控）部件、瞄定高端市场，不当外资“组装车间”。
但，王传福的比亚迪，比任正非的华为更激进——“既能做电池，又能做电机，又能做电控，目前，全球只有比亚迪”（王传福语）。
2021年，自研超级混动DM-i、刀片电池、车规级半导体等互为支撑，为比亚迪铺平了产销增长的快车道。
在某次演讲中，王传福提到“因缺芯，全球大约700万左右电动车没有生产”。当其他厂商不得不放慢步调时，比亚迪还对外声称，不仅保芯片自产自销，还能外供。
比亚迪不仅是“汽车制造商”，业务范围还覆盖材料研究、电子、电池、汽车、新能源、轨道交通、半导体、矿产等领域，比如不久前以6100万美元中标智利锂矿开采合同。
除核心部件自给自足，比亚迪还将刀片电池、IGBT芯片等向行业开放，揽获红旗等客户，为全球电气化鼻祖丰田代工纯电车型。
有消息称，比亚迪的其他零部件、车载软件、模具等部门未来都有全部独立运营的可能。
这样的比亚迪，更像是汽车界的“三星”。
三星涉足平板显示面板、传感器、LED照明、电池、平板电脑、智能手机等十多行业，不仅自研自产，还成为行业重要的供应商。当年，小米供应链团队因冒犯三星半导体某高层，公司两年没拿到三星最先进的AMOLED屏幕货源。
这种自己动手丰衣足食，还顺带赚点同行钱的模式，被称为垂直整合，日韩企业多采用这一模式。但不同的是，日本“垂直整合”，过于坚持发展自己的一套标准，把自己的产业玩废了，三星却做出了世界级的统治力。
02
过犹不及！这样的麻烦也曾降临在比亚迪。
“垂直整合”帮王传福登上巅峰，也曾让比亚迪跌入深谷，甚至险些在国内的新能源大潮里掉队。
2003年，王传福以2.7亿元的价格收购了西安的秦川汽车厂，正式进军汽车行业。
彼时，除了轮胎和玻璃外，其余全部零部件均由内部自产自销。
当时，主流车企零件自制率基本在30%—40%之间，且呈逐年降低的态势，比亚迪的却在80%以上浮动。
比亚迪“闭门造车”的方式虽和主流车企背道而驰，但靠制造业“人口红利”（人+夹具=机械手）逼退了外资漫天要价，带来高性价比和高效率——出自北京模具中心的F3模具成本造价1.5亿元，这只是国外厂商的1/6。
2007年，凭借F3的出色表现，比亚迪成为最短时间内以单款车型突破 10万辆大关的自主品牌企业，此后，比亚迪还在2009年拿下国产自主品牌销量冠军。
在王传福登顶中国首富的2009年，比亚迪大肆招兵买马，进一步加强自身的垂直整合能力，一年内，员工总数从9.7万暴增到18.3万人，并对外喊出“比亚迪2025年计划销售突破1000万辆，超越丰田成为全球第一”的口号。
但是，自给自足的封闭，最终走向了不思进取和内部腐败，产业链上下游部分企业结成了攻守同盟，拖累了比亚迪。
“为了达到第一的目标（实际上是数量上的第一），企业一定会做些很奇怪的事情，比如价格战，比如因为过于急于上量而导致的质量问题等……还没见过成本优势可以成‘护城河’的，很少有企业能长期维持低成本的，制造业好像没见过。而且靠自己产品卖低价的企业就很难有长久的，至少我没见过。这是我的观点，和BYD无关”。
段永平在雪球上的回答一语成谶。2011年比亚迪全年销量为44.85万辆，2012年微增至45.6万辆，远远低于2010年52万辆，同期中国市场销量并没有下滑还在增长。比亚迪净利润从2009年的40.8亿元暴跌至2012年2.1亿。
比亚迪没变，但它的消费者变了，他们需要的不再只是车，而是一辆好车。
吃了“垂直整合”十余年红利的王传福，挨了一记重拳，经历了长达3年的模式调整才回归到平稳。
可倔强的王传福依旧不肯放弃这个立身之本，只不过这一次，“他”和“它”都变了。
03
“封闭的东西会落后，彼时老是和过去比，而不会和市场比。一旦开放市场化之后，既要和过去比，又要和同行比。”王传福痛定思痛拉动改革。
自2012年开始，王传福推动比亚迪大面积接入外界供应商，甚至分车型明确了外部配套率，例如纯电动最低要达到50%以上，价格合适的话能到75%更好。
同期，比亚迪开始整合内部组织架构，推行“事业部公司化”，一些业务开向全行业配套，另外一些出售或关闭、如座椅、模具、橡胶等。2015年，比亚迪还将柔性线路板、液晶显示屏及模组、摄像头等业务（原第4事业部）以23亿元价格出售给江西合力泰。
有限资金和资源注入给更核心的项目，2013年，王传福决定不再在传统燃油车上跟合资品牌纠缠，核心战略转向新能源汽车。
传统产业汽车制造业，行业发展进入成熟期，专业化分工效率更高，能获得更好的管理、品质和成本要求。
然而，像新能源汽车这类处在市场开拓期的产品，零部件企业未必能同步跟紧厂家掌握技术。而且，开拓期产品的市场规模小，前景不明朗，产业配套匮乏，冒险者寥寥无几。市场规模决定了零部件供应商价格，玩家少的市场，零部件成本更高，或者造不出来。
企业投身垂直整合，下场做零件才能推动产品落地，这是被逼无奈的选择。当自行研发一些零部件时，企业会更深刻地理解自己的产品并知道如何改进它，自研经历的磨难会变成企业巨大的财富。
所以，错不在垂直整合，而在怎么做。
丰田称霸燃油车时代，靠的是登峰造极的内燃机技术，车玻璃和轮胎是谁提供的并不足以影响战局。执念“垂直整合”的王传福，依旧专注于“全产业链”赛道，但“专且精”——聚焦“三电”等核心技术自研自制。
21世纪初，靠模仿丰田花冠造出F3挽救销量的比亚迪，今天已经能反向给丰田输出“三电”技术了，从徒弟变师傅了。
聚焦后的比亚迪日子似乎过得好了起来。5月19日，王传福亲眼看着比亚迪在深圳下线第100万辆新能源汽车，成为首家达成这一里程碑中国车企。不过，这个胜利有点遗憾，靠上海超级工厂的加持，特斯拉早在2020年3月就达成100万辆新能源汽车的下线，成为全球第一。
这种超越，仿佛就是一种产业竞争宿命的隐喻。
被称为“车圈苹果”的特斯拉，走了一条与比亚迪背道而驰的路径——自研的系统+芯片，外包制造产业链。但早期，特斯拉也是花了大力气自研产品，甚至包括工厂的器械臂，才搞明白怎么造车的。
可见，外包还是垂直整合，都不是唯一正确道路。
王传福想要做的更多，“如果我本人算是取得了一点成就的话，我们的目的是让每一个子公司都成为一个‘小王传福’”。这意味着，比亚迪或许要成为一个更开放造车系统，自己干也帮别人干。
没有三星的技术实力和历史机遇，想同时拥有两种身份很难。
有车企“灵魂”论的争议在前，多少有实力的企业敢把自己的重点项目假于人手，而那些敢放手给比亚迪的品牌，又有多少品牌力争取到消费者，是否会成为华为与小康那样尴尬的组合呢？
买车不是买手机，山寨机能养出联发科，但“老头乐”不一定能。
但从市场环境来看，比亚迪有从容的进退空间——退一步是可如当年的华为手机一样，好好卖自家的货；进一步或可成三星，兼顾服务友商。